13-02-2020

Keuze​s en gedragsbeïnvloeding door public controllers

Door Ed Jansen en Harrie de Blécourt

Basis voor dit artikel zijn lezingen gehouden op het jaarcongres Public Controlling, georganiseerd door het Europees Instituut voor Certified Public Controllers (EICPC). De auteurs hebben de twee hoofdthema’s van het congres, te weten het maken van keuzes en gedragsbeïnvloeding, nader uitgewerkt, zonder hierbij volledig te willen zijn.

Samenvatting

De public controller adviseert bestuur en management bij het op koers houden van hun organisatie. Van oudsher heeft de controller dit gedaan door middel van het voorleggen van financiële rapportages. Hoewel dit nog steeds tot een van de taken van de controller kan worden gerekend, wordt nu toch meer van hem of haar verwacht. Belangrijk is de adviestaak die de controller heeft ten opzichte van het management. Om hier op een adequate wijze invulling aan te kunnen geven dient de controller onderlegd te zijn in gedragsbeïnvloeding en besluitvorming. Voor veel public controllers is dit nog een jong terrein. Kennis hierover is dan ook van belang. Overigens is dit onderwerp niet alleen voorbehouden aan de public controller, maar relevant voor allen die werkzaam zijn in een organisatie, van directeur tot (beleids)medewerker.

In dit artikel gaan we in op het maken van keuzes, inclusief het nemen van besluiten, en op hoe beïnvloedingstechnieken kunnen worden ingezet om het doel te bereiken. De public controller speelt, vanuit zijn rol voor het op koers houden van de organisatie, hierin een rol en moet daartoe over een aantal skills beschikken.

Het artikel is opgebouwd uit twee delen. Hierbij is als uitgangspunt genomen de twee hoofdthema’s van het congres. In het eerste deel, het maken van keuzes, laten we zien dat keuzes maken niet gemakkelijk is. Daarna gaan we in op de keuze-architectuur als manier om besluitvorming te organiseren en vervolgens op het maken van keuzes en het nemen van beslissingen in groepsverband, zoals in managementteams.

In het tweede deel, beïnvloeden om het doel te bereiken, laten we zien op welke manier en met welke beïnvloedingsmethoden controllers kunnen bijdragen aan het bereiken van het doel van de organisatie. We behandelen het beïnvloeden door te sturen op gedrag. Een bijzondere toepassing hiervoor is nudging. Ook het gebruik van taal kan worden ingezet om invloed uit te oefenen. Door te motiveren worden mensen beïnvloed, evenals door extrinsieke en intrinsieke beloningen.

1. Het maken van keuzes

Om te bepalen welke doelen een organisatie wil bereiken moeten er keuzes worden gemaakt en prioriteiten gesteld en beslissingen genomen. Zijn eenmaal de doelen bepaald, dan is het de vraag hoe deze te bereiken. Hierbij worden opnieuw keuzes gemaakt en besluiten genomen. Maar kiezen is moeilijk. Er zijn vaak veel alternatieven, die kunnen leiden tot het bereiken van het doel. In organisaties is het daarom belangrijk dat de keuzes op een weloverwogen manier worden gemaakt. Daarvoor zijn meerdere mogelijkheden.

Goed kiezen is niet gemakkelijk

Tiemeijer1 geeft aan dat ‘goed kiezen zo makkelijk nog niet is’. Het is vaak lastig een weloverwogen besluit te nemen. Verschillende mensen zullen bij eenzelfde keuzemogelijkheid vaak tot andere beslissingen komen. Volgens Tiemeijer zijn bij het maken van een beredeneerde keuze drie persoonsgebonden factoren van belang:

• individuele factoren, zoals persoonlijkheid, emoties, de waarden van waaruit je leeft en de algemene houding die je hebt ten opzichte van het keuzevraagstuk;
• sociale factoren, zoals leeftijd, opleiding, geslacht, inkomen en religie;
• de factor ‘informatie’, zoals kennis en de media die tot je beschikking staan. Deze factoren bepalen de overtuigingen die een mens heeft.

Tiemeijer deelt deze overtuigingen in drie categorieën in:

• behavioral beliefs, de houding ten opzichte van het gedrag;
• normative beliefs, de waargenomen normen;
• control beliefs, de waargenomen beheersing.

Deze drie leiden tot een intentie, een voornemen dat iemand heeft. Uiteindelijk leidt dit voornemen tot gedrag, zijnde het uitvoeren van wat men wil. Voor dit uitvoeren is wel wilskracht nodig. Zonder de echte wil, de drive, zal het gedrag er niet komen. Dit is vooral het geval wanneer je iets wilt veranderen. Dit kan bij jezelf zijn, maar ook in de organisatie waar je werkt. Als de echte wil er niet is, kun je beter stoppen. Veranderen betekent ook anderen meekrijgen.

Keuze van de architectuur

Om goede keuzes te maken is het, volgens Beulen2, belangrijk dat je dit op een geordende en gestructureerde manier doet. Hij wijst erop dat er verschillende biases zijn die de keuzes beïnvloeden. Beulen onderscheidt drie typen strategische beslisprocessen en hun biases:

• Investeringsbeslissingen. Dit zijn de beslissingen om al dan niet te investeren en het afwegen van de risico’s. De biases die hier spelen zijn overmoed, onbegrensd optimisme en een gebrek aan elkaar uitdagen.
• Allocatie van middelen. Dit is de beslissing omtrent welke middelen en hoeveel ervan moeten worden ingezet. De bias hierbij is dat mensen graag het oude willen bewaren.
• De stip op de horizon of de blue sky. Wat is er eigenlijk mogelijk en wat willen wij nastreven als organisatie, of als individu? Het gevaar dat hier op de loer ligt, is dat we naar binnen kijken, kijken naar zaken die in het verleden niet zijn gelukt.

Door deze belemmeringen zijn we vaak bang om te veranderen, om een echte innovatie op gang te brengen. Wanneer we in het keuzeproces bewust met deze belemmeringen omgaan, komen we tot betere beslissingen.

De behoefte aan een beslissingsarchitectuur hangt af van de situatie en het type keuzes dat moet worden gemaakt. Bij gestructureerde situaties (zoals investeringsbeslissingen of het toekennen van middelen) dient de beslissingsarchitectuur een heldere structuur voor het nemen van beslissingen te ondersteunen. Deze heldere structuur leidt dan tot een onderbouwde en weloverwogen keuze. Bij ongestructureerde beslissingen (blue sky-beslissingen) dient de beslissingsarchitectuur de betrokkenheid van de stakeholders en het op een systematische manier nemen van beslissingen te ondersteunen, waardoor met onzekerheden kan worden omgegaan.

Beulen geeft aan dat het voor het nemen van beslissingen belangrijk is om je te realiseren dat iedere organisatie vele invalshoeken kent. Is er sprake van centralisatie of decentralisatie, welke technologie wordt toegepast, enzovoort. Daarnaast moet de organisatie duidelijk weten wanneer welke beslissing gewenst is. En ten slotte moet de beslisser de ‘business’ begrijpen en weten hoe de hazen in de organisatie lopen.

De kwaliteit van de besluitvorming hangt van een aantal factoren af. Zo zijn de data waarop de beslissingen worden gebaseerd van groot belang. De beschikbare hoeveelheid data wordt steeds groter. Deze moet worden geordend en geïnterpreteerd en omgevormd tot informatie. Op basis van deze informatie zal de leiding van de organisatie de verantwoordelijkheid moeten nemen en vervolgens de beslissingen nemen. De informatie moet de mensen in de organisatie verleiden de goede kant op te lopen, de juiste dingen te doen. Dit kan door het definiëren van goede richtinggevende prestatie-indicatoren.

Beulen geeft als tip mee om periodiek de beslissingsarchitectuur tegen het licht te houden. Een door Ullman ontwikkelde vragenlijst kan hierbij helpen.

Bron: Ullman 20163

Besluiten nemen in groepsverband

Het maken van keuzes in de publieke sector is een proces waarbij vele mensen en partijen zijn betrokken. Dat betekent dat bij dergelijke keuzeprocessen altijd sprake is van een bepaalde vorm van groepsdynamica. Mensen maken dan deel uit van een team, dat gezamenlijk de besluiten neemt.

Wallage4 geeft aan dat groepen betere besluiten nemen als er sprake is van diversiteit in visie en in ervaring. Als voordelen van besluiten in groepsverband noemt hij:

• Gezamenlijke kennis leidt tot beter begrip van vraagstukken en betere conclusies.
• Junior teamleden krijgen de kans om door seniors te worden gecoacht.
• Er is de mogelijkheid om elkaar uit te dagen: er is vermindering van vertekening.
• Het vergroot het draagvlak.

Aan het nemen van besluiten in groepsverband zijn wel een paar valkuilen verbonden. Te denken valt aan:

• het vermijden van conflicten en suboptimalisatie door het maken van compromissen: de groepsleden willen elkaar geen pijn doen. Ze hebben elkaar daarna op andere terreinen ook weer nodig;
• beperkte creativiteit, ook bij het genereren van ideeën: door groepsdruk krijgt een idee al snel de goedkeuring, waardoor andere, nieuwe ideeën die er bij de afzonderlijke leden wel zijn, niet worden genoemd;
• het blokkeren van ideeën: door tegenwerping en invloed door leden van de groep kunnen goede ideeën niet tot ontplooiing komen;
• free riding: profiteren van de groepsinspanningen door een enkel lid zonder bij te dragen aan de totstandkoming van het besluit;
• de invloed van de voorzitter: als de voorzitter als eerste een mening verkondigt kan dit de discussie doodslaan. Daarbij kan de voorzitter ook nog een houding aannemen van: ‘ik ben the boss.’ Bij de leden van de groep kan de angst bestaan door de voorzitter te worden beoordeeld.

Deze valkuilen kunnen, volgens Wallage, worden gemitigeerd, waardoor de waarde van de groep bij besluitvorming kan worden vergroot. Mitigatie ontstaat wanneer de discussie goed wordt gestructureerd en gevoerd zodat:

• open communicatie expliciet wordt gestimuleerd;
• groepsleden worden aangemoedigd om zich voor te bereiden;
• alle groepsleden participeren en de voorzitter hierop toeziet;
• gebruik wordt gemaakt van de diversiteit van de groepsleden.

2. Beïnvloeden om het doel te bereiken

Nadat keuzes zijn gemaakt en beslissingen zijn genomen, is het zaak ervoor te zorgen dat de keuzes worden uitgevoerd. In een eenmansorganisatie is dit gemakkelijk. Degene die de keuze maakt, voert deze ook uit. Moeilijker wordt het wanneer anderen de uitvoering van de keuzes ter hand moeten nemen. Binnen een organisatie zijn dat verschillende afdelingen, die mogelijk allemaal iets moeten doen om het doel, dat aan de top is bepaald, te realiseren. Het gedrag van de mensen in de afdelingen moet mogelijk worden beïnvloed. Niet iedereen heeft namelijk de intrinsieke motivatie om het doel, dat vaak door anderen is bepaald, na te streven.

Om inzicht te krijgen in hoe mensen kunnen worden beïnvloed geeft Tiemeijer een voorbeeld. Hij laat zien hoe je wordt beïnvloed bij het maken van keuzes op internet, bijvoorbeeld het huren van een auto. De aanbieder beïnvloedt het keuzeproces doordat deze bepaalt welke alternatieven worden voorgelegd op welk moment en in welke vorm. Bovendien kunnen er allerlei mogelijkheden bij worden voorgesteld, waardoor de kiezer wordt verleid tot beslissingen die hij van tevoren niet had bedacht. Hij kan hierdoor bijvoorbeeld meer betalen dan van tevoren gedacht. Het is daarom van belang van tevoren te bepalen waaraan de keuze moet voldoen. Welk type auto wil ik huren, voor welke maximale prijs, heb ik nog een verzekering nodig, enzovoort.

Bij het voorleggen van keuzes speelt de formulering een belangrijke rol, evenals het aantal mogelijkheden. Om te onderzoeken hoe dit het beste werkt zijn verschillende experimenten uitgevoerd. Tiemeijer wijst op het experiment van Ariely, waarbij in The Economist studenten economie een abonnement wordt aangeboden. In het ene experiment konden de studenten uit drie mogelijkheden kiezen: een digitaal abonnement op The Economist voor $59, een printversie van het blad voor $125 of de mogelijkheid een print en digitale versie te krijgen voor $125. Het merendeel van de studenten koos voor de laatste optie: de print en digitale versie.

In de tweede situatie waren er twee keuzemogelijkheden: de digitale versie voor $59 en de print en digitale versie voor $125. Nu koos ruim twee derde van de studenten voor de eerste optie.

Dit experiment laat zien dat door het verschil in presentatie een heel andere uitkomst mogelijk is. Dit wordt veroorzaakt doordat de tweede mogelijkheid (de printversie voor $125) eigenlijk een loze mogelijkheid is. Het gevolg is wel dat in het eerste experiment de meerderheid voor de duurste optie kiest.

Ook sociale normen en de omgeving hebben invloed op het gedrag van mens. We doen graag wat sociaal wenselijk is. Mensen willen niet afwijken van de groep. Hier ontstaat groepsdruk. In campagnes wordt hiervan veelvuldig gebruikgemaakt. Succesvolle campagnes, waarmee het gewenste gedrag wordt bereikt, gaan uit van een positieve insteek. Vaak doen ze een appel op de doelgroep. Een voorbeeld is de mededeling in de badkamer van een hotelkamer dat 75% van de gasten in dit hotel hun handdoeken meerdere dagen gebruikt.

Beïnvloeden door sturen op gedrag

Doelen bereik je door deze na te streven. De bestuurder en (top)manager kunnen dit niet alleen. Ze moeten medewerkers meekrijgen. Medewerkers zullen het gewenste gedrag moeten gaan vertonen. Wallage geeft in dit kader acht basics, die kunnen worden gebruikt om ervoor te zorgen dat men doet wat gedaan moet worden:

• Helderheid
• Bestuur, managers en medewerkers weten wat gewenst en ongewenst gedrag is. Hoe helderder de verwachtingen zijn, hoe beter mensen begrijpen wat ze moeten doen. En hoe groter de kans dat ze dat ook doen.
• Voorbeeldgedrag
• Bestuur, hoger management en direct leidinggevenden vertonen het gewenste gedrag. Hoe beter het voorbeeld is dat in de organisatie wordt gegeven, hoe beter mensen zich gedragen.
• Betrouwbaarheid
• Bestuur, management en medewerkers vertonen betrouwbaar gedrag. Hoe meer de organisatie mensen met respect behandelt, hoe meer mensen hun best doen om de belangen van de organisatie te behartigen.
• Uitvoerbaarheid van doelen, verantwoordelijkheden en taken
• Hoe meer mensen kunnen beschikken over de juiste kennis en kunde, hoe beter ze kunnen doen wat van hen wordt verwacht. 
• Transparantie van gedrag
• Hoe beter mensen het gedrag van de leiding en van anderen kunnen waarnemen, inclusief het effect ervan, hoe beter ze in staat zijn om het eigen gedrag aan te passen aan het gedrag van anderen.
• Bespreekbaarheid van standpunten, emoties, dilemma’s en overtredingen
• Hoe meer ruimte mensen hebben om te praten over dit soort dingen, hoe meer zij dit ook daadwerkelijk doen en hoe meer ze hierbij leren van anderen.
• Aanspreekbaarheid op fouten, incidenten, calamiteiten
• Hoe veiliger mensen zich voelen om zaken te melden of om anderen in de organisatie aan te spreken, hoe meer zij dit ook daadwerkelijk zullen doen en hoe meer ze van deze situaties leren.
• Handhaving door middel van het waarderen of belonen van gewenst gedrag en het bestraffen van ongewenst gedrag
• Hoe beter de handhaving hoe meer mensen geneigd zullen zijn gedrag te vertonen dat wordt beloond en gedrag te vermijden dat wordt bestraft.

Een andere manier van beïnvloeden van het gedrag van mensen is door te kijken naar het vertrouwen dat in een organisatie aanwezig is. Bij deze trust-benadering onderscheidt Wallage negen trust rules:

1. Geef persoonlijk contact een belangrijke rol.
2. Definieer gezamenlijk doelen.
3. Geef het goede voorbeeld.
4. Bouw vertrouwen op met goede regels.
5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen.
6. Houd koers en bewaar rust, ook als er iets misgaat.
7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen.
8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.
9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen.

Beïnvloeden door nudging

Nudging is een andere manier om mensen in een goede richting te duwen. Nudging beïnvloedt dus ook het gedrag van mensen. Het is een positieve manier om iets gedaan te krijgen. Een voorbeeld van nudging is het op ooghoogte leggen van gezonde broodjes in een sportkantine. De kantine wil hiermee bereiken dat mensen gezonder voedsel gaan eten.

Volgens Bisschop5 heeft nudging invloed op het gedrag van mensen, doordat de nudge (het duwtje in de goede richting) de onbewuste besluitvorming van mensen beïnvloedt. Door nudging verandert gedrag van mensen op een voorspelbare manier, zonder opties te verbieden en/of financiële prikkels significant te veranderen. Dit komt doordat het bewuste brein informatie wegfiltert die niet belangrijk lijkt. Dit genereert het onbewuste gedrag, zodat we onze reactie op die informatie kunnen automatiseren. Het onbewuste denkt niet na maar vergelijkt nieuwe situaties voortdurend met eerdere situaties. Het kiest vervolgens het gedrag dat de meeste kans biedt op een goede afloop.

Het onbewuste heeft tijd nodig. Zo is het handig om bij belangrijke beslissingen niet meteen te beslissen, maar de gedachten te laten sudderen. De beste ideeën ontstaan uit het niets lijkt het dan. Als je bijvoorbeeld onder de douche staat, krijg je opeens een inval die zegt welke beslissing je moet nemen.

Beïnvloeden door gebruik van taal

Ook met taal kan invloed worden uitgeoefend. De woorden die worden gebruikt en de manier waarop wordt gecommuniceerd beïnvloeden het gedrag. Het leggen van een klemtoon in een woord of zin kan al veel uitmaken. Communiceren is het toevoegen van informatie aan de kennis van de ander, aldus Rijnja6.

Het gebruiken van frames is ook een middel. Met framen wordt bedoeld dat mensen in hun communicatie bepaalde informatie naar de voorgrond halen en andere informatie naar de achtergrond drukken. Er is dus een gebeurtenis of informatie die wordt uitvergroot. Rijnja onderscheidt een aantal functies van het toepassen van frames.

Ten eerste geven frames een interpretatie of denkraam. Je gedachten worden daardoor op een bepaalde manier ingekaderd.

Ten tweede kunnen frames er bewust of onbewust zijn. Soms worden frames bewust gehanteerd, bijvoorbeeld als je een bepaald punt wilt maken zonder veel nuances te gebruiken. Het kan ook zijn dat frames onbewust worden gebruikt. Dit blijkt als achteraf duidelijk wordt dat de nuances wel degelijk belangrijk waren geweest.

Ten derde spreken frames mensen aan op hun drijfveren, hun onderliggende waarden. Door te benoemen wat echt belangrijk is voor de organisatie of voor jezelf wordt duidelijk waarvoor je staat. De missie van een organisatie is hier een voorbeeld van.

Ten slotte kan met frames ook naar een bevestiging worden gezocht. Zitten we op de goede weg om een bepaald besluit te nemen? Door de voorstelling van zaken zo in te kleden, dat het lijkt alsof de zender van de boodschap het bij het rechte eind heeft, kun je mensen meekrijgen. Een voorbeeld is het verbieden van nachtvluchten in verband geluidsoverlast. Door de periode tussen zes en zeven uur in de ochtend te benoemen als ‘randen van de nacht’ konden er wel vliegtuigen landen, hoewel vliegverkeer tussen twaalf uur ’s nachts en zeven uur ’s ochtends niet was toegestaan.

Beïnvloeding door motiveren

Motivatie kan mensen bewegen te doen wat er gedaan moet worden. Motivatie is altijd toekomstgericht. Wat achter ons ligt is al geweest. Volgens De Nijs7 is motivatie te definiëren als: ergens voor gaan. Motivatie geeft richting aan het handelen en maakt dat je volhoudt. Motivatie wordt beïnvloed vanuit twee perspectieven: het individueel perspectief en de context of de omgeving.

Vaak wordt gezegd dat motivatie intern gericht is, dat motivatie uit jezelf moet komen. Dit is de intrinsieke motivatie. De Nijs stelt evenwel dat een belangrijk deel van de motivatie extern is en door de omgeving wordt bepaald. Als mensen ontevreden zijn, zijn ze niet of nauwelijks te bewegen tot gedrag in de goede richting. Daarom is het van belang dat de leidinggevende weet wat er speelt bij de medewerker. Hoe voelt deze zich, wat houdt de medewerker bezig, waar ligt hij wakker van en waar wordt hij enthousiast van? De leidinggevende zal naast de medewerker moeten staan. Niet vertellen wat er moet gebeuren, maar vertellen wat de doelen zijn. Afspraken maken over het bereiken van deze doelen en de condities creëren om de afspraken door de medewerker na te laten komen. De leidinggevende zal daarbij de resultaten beoordelen op basis van gemaakte afspraken. Om hier sturing aan te geven zal de leidinggevende heldere structuren en doelen aangeven, continue feedback geven op de competenties en inzicht hebben in wat de medewerkers belangrijk vinden.

De motivatie kan door extrinsieke en intrinsieke beloningen worden beïnvloed. Extrinsieke beloningen kunnen economische of sociale prikkels zijn. Economische prikkels zijn bijvoorbeeld het salaris, de fysieke werkcondities en het aspect van gegarandeerde arbeid. Voorbeelden van sociale prikkels zijn het gevoel geven van erbij horen, van erkenning ontvangen, een extra vergoeding of promotie en het verkrijgen van een bepaalde status. Deze extrinsieke beloningen zijn retroactief, kijken terug. ‘Omdat ik een voldoende salaris heb of erkenning heb gekregen voor wat ik doe, ben ik tevreden.’

Intrinsieke beloningen kunnen zijn groeiprikkels, zoals zelfontplooiing en zelfwaardering of cultuurprikkels, zoals betrokkenheid, pluralisme en context. Deze intrinsieke beloningen zijn proactief, ze kijken vooruit en geven de medewerker perspectief.

Tot slot

In dit artikel hebben we aangegeven dat het maken van keuzes en gedragsbeïnvloeding vele invalshoeken kent. Daarbij hebben wij niet de illusie uitputtend te zijn. Wij hebben ons beperkt tot invalshoeken die tijdens het congres zijn genoemd. Daarbij hebben we laten zien op welke wijze de public controller hiermee kan omgaan. Dit kan zijn bij het inrichten van het management control framework, zodanig dat de organisatie-doelstellingen worden bereikt en dat medewerkers datgene doen dat hieraan bijdraagt en nalaten wat de realisatie verstoort.

Om als public controller effectief te zijn zal de controller kennis van en ervaring met gedragsbeïnvloeding moeten hebben. Dit vraagt in voorkomende gevallen het werken aan persoonlijke vaardigheden.

Overigens geldt veel van wat hierboven is geschreven niet alleen voor public controllers. Het is toepasbaar op iedereen in de organisatie, variërend van bestuurder en manager tot medewerker.

Sinds een paar jaar is er meer aandacht ontstaan voor cultuur, gedragsbeïnvloeding en motivatie in de wereld van control. Wij willen daarom de lezers uitdagen meer na te denken over de rol van de controller met betrekking tot houding en gedrag, in publiek-maatschappelijke organisaties. Wij dagen studenten uit hier verder onderzoek naar te doen en er een scriptie over te schrijven.

Ed Jansen is organisatieadviseur, docent en onderzoeker bij de Universiteit van Amsterdam en de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Harrie de Blécourt is auditmanager bij de Auditdienst Rijk.

1. Dr. W.L. Tiemeijer, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.

2. Prof. dr. E. Beulen, hoogleraar en academisch directeur deeltijd Master Informatie Management, Tilburg University. 

3. https://eapj.org/wp-content/uploads/2017/06/Decision-Architecture-Whitepaper-Part-1.pdf

4. Prof. dr. Ph Wallage RA, hoogleraar Auditing, Universiteit van Amsterdam.

5. L. Bisschop, directeur Handhavingsacademie Nederland.

6. Dr. G.W. Rijnja, communicatieadviseur Rijksvoorlichtingsdienst.

7. Prof. dr. W. de Nijs, emeritus-hoogleraar HRM, Radboud Universiteit Nijmegen.