Navigeren in de mist

Varen op zicht

Een uitspraak van de minister-president tijdens de afgelopen periode die nadrukkelijk is bijgebleven is: ‘We varen op zicht’. In feite is dit enkel een aanduiding hoe gestuurd wordt, maar we snappen allemaal dat je daar meteen aan toe kan voegen dat het zicht beperkt is. Bij het varen in dichte mist is het in ieder geval van belang dat de navigatie op orde is en daarbij kan de public controller een belangrijke rol spelen. 

Toegevoegde waarde public controller

De corona-uitbraak heeft geleid tot veel vragen en onduidelijkheden waar we het antwoord niet (direct) op hebben. Voor organisaties gaat het bijvoorbeeld om vragen over de continuïteit van de organisatie ten tijde van de uitbraak van het virus, de financiële impact van de crisis, eventuele steunmaatregelen die getroffen moeten worden, etc. Dat geldt niet alleen op landelijk niveau, maar dat merkt in feite iedere willekeurige organisatie. En juist dat gegeven vergroot de impact van de uitbraak van het virus nog eens extra. De belangrijkste opgave voor organisaties is om de navigatie op orde te krijgen en zo ondanks de mist toch te blijven waren.

De public controller kan een belangrijke rol spelen bij het navigeren. Hij/zij wordt nog wel eens vergeten, omdat er geen sprake is van directe betrokkenheid bij de vraagstukken die voorbij komen. In de taakopvatting van de public controller zitten echter een aantal zaken die juist nu goed van pas komen.

Denk hierbij aan structuur aanbrengen, denken in scenario’s, denken in risico’s en onzekerheden, objectiveren van besluitvorming, met een gezonde professionele afstand reflecteren op inhoud en proces (juist doordat geen sprake is van directe betrokkenheid) en monitoren van de voortgang. Hierdoor worden de beslissers geholpen in de navigatie en om vervolgens op basis daarvan betere besluiten te nemen.

Wil de public controller van toegevoegde waarde zijn op deze aspecten, dan is het wel noodzakelijk om goed aangehaakt te zijn op de besluitvorming binnen de organisatie. Mocht dit geen vanzelfsprekendheid zijn, dan is het zaak om daar actief naar op zoek te gaan. Daarvoor is het behulpzaam om als eerste in beeld te brengen door wie, wanneer en in welk gremium op dit moment besluiten genomen worden.

Buiten het reguliere managementteam gebeurt dit op dit moment namelijk op andere plekken die vallen binnen de structuur van de crisisorganisatie of iets vergelijkbaars. Wanneer dit duidelijk is, is het zaak om daar proactief achteraan te bellen en aan te bieden om te helpen vanuit jouw expertise als controller. De ervaring leert dat het vaak geen bewuste actie is om de controller niet uit te nodigen en dat het vervolgens juist als erg positief ervaren wordt wanneer hij/zij wel aan tafel zit.

Wanneer de public controller aanschuift is het overigens wel belangrijk om aan het begin meteen goede afspraken te maken over de rol en wat wanneer geleverd wordt. Aangezien de public controller niet verantwoordelijk is voor een inhoudelijk domein, schuilt daarin het risico dat hij/zij verantwoordelijk gesteld wordt voor de volledige verantwoording in de vorm van financiële rapportage en het risicomanagement.

Dat zijn onderwerpen die ook nu gewoon onder eindverantwoordelijkheid vallen van het lijnmanagement en die kan de public controller niet overnemen. Wel kan geholpen worden met het opzetten van de structuur voor de (financiële) rapportage en het risicomanagement en vervolgens kan ook actief meegedacht worden in o.a. scenario’s, risico’s en beheersmaatregelen.

Structuur aanbrengen

Juist met alle onzekerheid is het aanbrengen van structuur van groot belang. Dat zit hem in de prioritering (wat moet nu en wat kan later), maar ook in de stroom aan informatie die binnenkomt. Wat betreft de informatiestroom is het van belang om informatie te beoordelen (is de informatie juist en volledig) en presentabel te maken, zodat dit op een goede manier gebruikt kan worden in de besluitvorming. De public controller kan een belangrijke rol spelen bij het opstellen van een beoordelingskader en het formuleren van te nemen besluiten die voortkomen uit de verkregen informatie. Wat betreft de te nemen besluiten gaat het om financiële besluiten (waar komt de financiële dekking vandaan?), maar ook om inhoudelijke besluiten om af te wijken van bestaande regels en procedures.

Uitwerken van scenario’s

Het uitwerken van scenario’s is van belang om voorbereid te zijn op verschillende situaties die zich de komende periode voor kunnen doen. De public controller is aanjager van het denken in scenario’s, waarbij meegedacht wordt in zowel de vraag welke scenario’s er zijn als de vraag welke consequenties de verschillende scenario’s hebben. Het werkt vervolgens het beste om samen met de belangrijkste stakeholders de scenario’s in kaart te brengen, waarbij de public controller de structuur biedt en de procesbegeleiding op zich neemt.

Onderdeel van die rol is ook het verifiëren van en doorvragen op aannames die onder de verschillende scenario’s liggen. Hoe zeker zijn die en hoe gaan we daar vervolgens mee om (in het geval van onzekerheid)? In dat gesprek helpt het om bijvoorbeeld de BOB-structuur (Beeldvorming - Oordeelsvorming - Besluitvorming) te gebruiken, omdat je in die structuur ook met zijn allen een oordeel vormt over het beeld en dus actief kijkt naar ontbrekende/onzekere informatie.

Tot slot is het raadzaam om de scenario’s vast te laten stellen in het MT of de betreffende stuurgroep. Vanuit de BOB-structuur geredeneerd kan met de belangrijkste stakeholders de besluitvorming worden voorbereid, maar het MT of de stuurgroep neemt het definitieve besluit. Dat is namelijk meteen een goed moment om ook besluiten te nemen over de verschillende verantwoordelijkheden die af te leiden zijn uit de scenario’s en die te borgen. Ook hier kan de public controller vaak een belangrijke rol spelen bij het formuleren van te nemen besluiten.

Risico’s en onzekerheden

In ieder besluit dat genomen wordt schuilen risico’s en onzekerheden. Dat is normaal gesproken al zo, echter nu geldt dat m.n. de onzekerheid nog eens extra is toegenomen. Dat zit veelal in het gegeven dat (nog) niet alle informatie voorhanden is en/of de consequenties van besluiten maar deels overzien kunnen worden. Deze onzekerheid kan een public controller niet wegnemen (anders dan het aandragen van feiten / objectieve gegevens die een besluit wel of niet steunen). Wel is het voor de public controller zaak om de risico’s en onzekerheden goed te laten vastleggen. Zo kunnen deze betrokken worden in de besluitvorming, gemonitord worden en kunnen beheersmaatregelen getroffen worden. Daarnaast helpt het vastleggen van risico’s en onzekerheden om aan de buitenwereld uit te leggen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt.

Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de diversiteit aan beleidsterreinen waarop deze actief is, kan gekozen worden voor een integrale aanpak of het opknippen in onderdelen. Wat het meest verstandig is hangt af van het aantal verschillende mensen en expertises die je nodig hebt en de besluitvormingslijnen. In grotere en/of diverse organisaties zie je vaak dat er verschillende gremia zijn die op eigen onderdelen besluiten.

Tot slot kan het formuleren van risico’s en onzekerheden niet los gezien worden van het uitwerken van scenario’s. Het is dan ook van belang om de koppeling tussen deze twee te leggen en deze in samenhang te presenteren, door bijvoorbeeld per scenario de risico’s, onzekerheden en beheersmaatregelen op te sommen. In die samenhang zit ook de koppeling met de mogelijke financiële impact van de risico’s en onzekerheden.

Objectiveren en reflecteren op inhoud en proces

In de huidige periode moeten veel beslissingen genomen worden. Dit zijn zowel beslissingen van hele praktische/operationele aard (het openen van de verschillende fysieke loketfuncties van de overheid ten tijde van de corona-uitbraak) als van strategische aard (wie komen er in aanmerking voor steun vanuit de overheid en hoe ziet die steun eruit?). Beslissingen ook die, hoe kan het ook anders, vaak afwijken van bestaande afspraken en kaders. Voor de public controller is het zaak om hier een gezonde professionele afstand toe te behouden, maar daarbij niet enkel vast te houden aan alle regels en afspraken die in het verleden gemaakt zijn.

Het is zaak om kritisch te blijven (wanneer is het wel noodzakelijk om af te wijken en wanneer niet), maar ook om mee te bewegen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de financiële impact van maatregelen die getroffen worden, maar die (nog) niet helder is op het moment van besluitvorming. M.b.t. het meebewegen op dergelijke onderwerpen is het in ieder geval van belang om goede afspraken te maken over hoe en waarom wordt afgeweken en de monitoring wanneer wel meer informatie beschikbaar is. Vervolgens is het ook goed om dit concreet vast te leggen en daarover te communiceren met de belangrijkste stakeholders. Dit is van belang om te doen in de (besluitvormende) organen waar de public controller aan deel neemt, maar ook binnen de controlkolom van de organisatie, zodat één lijn getrokken wordt en niet iedere controller hier anders mee omgaat.

Monitoren

Tot slot is monitoring van groot belang. Dit is noodzakelijk om tijdig te kunnen constateren als het zicht verandert en/of het zicht aanleiding geeft om aanvullende keuzes en beslissingen te nemen. Ook is monitoring van belang om te zien of ingezette acties ook daadwerkelijk effect resulteren. Hoe dit er precies uit ziet kan voor iedere organisatie anders zijn, maar in ieder geval is het goed denkbaar dat een onderscheid wordt gemaakt tussen maatregelen die in korte tijd effect moeten hebben (maatregelen die bijvoorbeeld gericht zijn op het laten draaien van de vitale functies van de organisaties) en maatregelen die voor de langere termijn getroffen worden (maatregelen die bijvoorbeeld gericht zijn om de samenleving draaiende te houden ten tijde dat het coronavirus rondwaart). M.b.t. de maatregelen die op korte termijn effect moeten sorteren lijkt het raadzaam om deze constant mee te nemen in de actuele beeld-/zichtbepaling die plaatsvindt.

Nieuwe fase

Nadat we medio maart nog niet goed in konden schatten hoe groot de gevolgen zouden zijn, weten we inmiddels al veel meer en is het zicht in feite al een stuk vergroot. Zo kunnen we constateren dat alles en iedereen dagelijks impact ervaart van de uitbraak van het coronavirus en dat er nog een lange periode voor ons ligt waarin dit zo blijft. Een periode waarin we enerzijds ons leven voor langere tijd moeten inrichten ten tijde dat het virus rondwaart (de zogenoemde 1,5 meter-samenleving), maar anderzijds ook de schade op moeten nemen van de afgelopen periode en daar (steun)maatregelen voor moeten treffen.

De fase van acute crisis lijkt voorbij en we zullen nu moeten omschakelen naar een fase waarin we aan de slag gaan met het vormgeven van de nieuwe toekomstige situatie. Daarbij gaat het om vragen als hoe we de 1,5 meter-samenleving moeten inrichten en hoe we de gezondheidszorg en de economie overeind houden.

De onzekerheid zal ook in deze nieuwe fase een rol spelen en nog wel een tijd aanhouden, maar we hebben de afgelopen maanden al veel geleerd van de ontwikkeling van het virus en het effect van onze keuzes en beslissingen, waardoor ons zicht is toegenomen. In deze nieuwe fase is het zaak om onze bestaande afspraken en kaders onder de loep te nemen en blijft het vervolgens van groot belang om goed te blijven monitoren wat werkt (of niet) en/of het zicht verandert. Het aanbreken van een nieuwe fase betekent namelijk niet, dat niet opnieuw een fase aan kan breken van acute crisis. Goede monitoring kan helpen om dit tijdig te signaleren en vervolgens ook tijdig te acteren.

Herzien van bestaande kaders en afspraken

Ook bij het herzien van bestaande kaders en afspraken zullen we er tegenaan lopen dat op onderdelen het zicht onvoldoende blijft. Niet alle informatie is beschikbaar (we weten bijvoorbeeld simpelweg al niet hoe lang het coronavirus nog een grote rol in ons leven zal spelen), maar langer wachten met besluiten heeft ook schadelijke gevolgen.

In een dergelijke situatie is het verstandig om een (aanvangs)besluit te nemen of een set aan uitgangspunten af te spreken waarin goed vastgelegd wordt hoe wordt omgegaan met informatie die (nog) niet beschikbaar is. De public controller kan een dergelijk besluit voorbereiden, maar uiteraard dient dit wel in de besluitvormende gremia vastgesteld te worden, zodat het geen eenzijdige inspanningsverplichting wordt. Vervolgens is het zaak om deze gemaakte afspraken ook nu weer goed te blijven monitoren en bij te stellen indien noodzakelijk.

Voor de public controller is het daarbij van belang om dit actief te blijven agenderen en een gezonde professionele afstand te houden en kritisch te blijven (wanneer is het wel noodzakelijk om bestaande afspraken te herzien en wanneer niet). In het advies van de public controller dient rekening gehouden te worden met:

• Het (eind)doel: Waarvoor is het kader/de afspraak bedoeld?
• De argumenten: Wat is het nut van aanpassen/herzien? Staan de gebruikte argumenten in relatie tot het (eind)doel en zijn deze echt het gevolg van de huidige situatie?
• Het zicht: Hebben we voldoende informatie om een (definitief) besluit te nemen? Welke informatie mist er of is onzeker? En wat doen we als we meer informatie nodig hebben?
• De planning: Wanneer vinden momenten plaats waarbij we de voortgang en het actuele zicht bepalen? En zijn deze zo gepland dat we op tijd zijn om te stoppen en/of bij te sturen?
• De rollen: Wie denkt mee, wie wordt geïnformeerd, wie besluit, etc.?

Voor de public controller is het hierbij van belang om een goede balans te zoeken tussen het inzetten op het verkrijgen van extra informatie op voorhand en het maken van afspraken om gaandeweg bij te stellen op basis van informatie die dan beschikbaar is. Dat betekent dus niet alles ontraden omdat er te weinig informatie is, maar ook niet klakkeloos overal mee instemmen. Besluiten die te snel genomen zijn zonder op een goede manier rekening te houden met de consequenties en/of onomkeerbaar zijn kunnen immers net zo schadelijk zijn als besluiten die te laat genomen worden.

Verantwoording

Tot slot zal de komende periode de vraag naar verantwoording steeds actueler worden (minimaal bij de jaarrekening, maar waarschijnlijk ook in het toekomstige maatschappelijke/politieke debat). M.b.t. deze verantwoording geldt in principe hoe eerder, hoe beter om na te denken over hoe dit moet gebeuren.

Ten behoeve van de accountant en het Rijk (voor eventuele steunmaatregelen) is het verstandig als de public controller nadenkt over een structuur, waarbij bijvoorbeeld gedacht kan worden aan het labelen van corona gerelateerde kosten in de financiële administratie.

Ten behoeve van het maatschappelijke(politieke) debat is het labelen van corona gerelateerde kosten ook van belang, maar zal het ook gaan om de inhoudelijke vraag of de organisatie juist heeft geacteerd.

Om daar een antwoord op te kunnen geven is het van belang om het actuele beeld dat van toepassing is ten tijde van een besluit vast te leggen (welke informatie was beschikbaar en hoe zeker was deze informatie?). Aangezien het beeld snel kan veranderen is dit van belang voor de verantwoording, maar ook voor zowel ‘buitenstaanders’ als betrokkenen om te kunnen volgen wat er gebeurt (monitoring) en om te begrijpen waarom bepaalde besluitvorming heeft plaatsgevonden.

Onduidelijkheid in dit laatste kan immers, zeker in een politiek bestuurlijke setting, leiden tot veel tijdsverlies en (negatieve) energie. Overigens is het wel goed om te beseffen dat dit systeem nooit volledig sluitend zal zijn in een tijd waarin veranderingen van het beeld en acties elkaar in hoog tempo opvolgen. Zonder de plicht van verantwoording te kunnen en mogen ontlopen is het wel verstandig om hier open over te communiceren naar de maatschappij, zodat eenieder zich ervan bewust is dat besluitvorming plaatsvindt op basis van beperkt zicht.

Afrondend

Ter afsluiting kom ik nog graag even terug op de vraag waar ik mee begon, namelijk: Waar is de public controller tijdens de uitbraak van het coronavirus? Dat is natuurlijk koffiedik kijken, maar voor de komende periode zal het antwoord ‘thuis’ nog wel even volstaan. Wat mij betreft echter wel aangevuld met: stevig gepositioneerd in het besluitvormingsproces om de beslissers te helpen met het vormen van het goede beeld, zodat zij in staat zijn om de noodzakelijke besluiten te nemen.

 

Marco Roobol is interim professional bij Public Search.